Интегрированное бизнес-планирование (IBP) часто называют “Святым Граалем” управления производством, таблеткой для решения операционных бед компании и несомненным best practice. Консалтинговые гиганты обещают золотые горы и фантастический возврат на инвестиции, однако статистика от лидеров рынка (Accenture, SAP Insider, Gartner) акцентируется внимание на другом: более половины проектов по внедрению IBP заканчиваются неудачей.
Очень занимательно этот вопрос стоит в металлургии, где одна из главных ошибок заключается в попытке применить стандартную модель процесса IBP, созданную для легких отраслей, например, FMCG (производство товаров повседневного спроса) к металлургическому комбинату. Особенность тут заключается в том, что FMCG (например, производитель мороженого) ориентирован на спрос, т.е. значительно упрощая – пытаемся угадать что, где и сколько нужно будет нашим клиентам и продаем то, появилось в запасах, от этого основной акцент на прогнозировании спроса и управлении запасами в цепочке поставок. Производство в этом случае скорее, как ещё одно одного ограничение в большой логистической цепочке от закупки сырья через промежуточные склады, страховые запасы, распределительные центры к магазинам.
Не умаляя сложности работы в FMCG (где тоже есть уникальные сложные ограничения), металлургия ориентирована в большую степень на ограничения производства, которые зачастую являются основными ограничениями в цепочке поставок – доменную печь нельзя просто остановить из-за падения спроса — это непрерывный процесс, кампания производства может длиться десятилетиями без остановки, не сильно лучше дела обстоят с ДСП и другим оборудованием цеха. Остановки оборудования — это всегда очень дорого и сложно. К этому добавляется достаточно разрозненная структура спроса: смесь рынков, долгосрочных контрактов, ключевых клиентов, крупных проектов, волатильного спотового рынка и чрезвычайно широкий ассортиментный ряд – комбинаций физических размеров (с точностью до мм, а иногда и дюймы), химии (с точностью до сотого процента химического элемента) металла и качества бесконечное множество (сравните с ассортиментным рядом FMCG). Попытка сгладить “эффект хлыста” (когда падение спроса на нефть на 5 % превращается в сокращение заказа на сталь на 35 %) стандартными инструментами обречена на провал.
Анализ проблемных проектов в области IBP выявляет набор схожих ошибок
Если вы узнаете свою компанию в этих пунктах — стоит задуматься:
- Подход “Купим дорогую систему, и все заработает” это иллюзия волшебной таблетки. Один из любимых примеров – менеджменту компании, привыкшим тушить операционные пожары, дают роскошный сложный стратегический инструмент, представим себе автомобиль уровня Bentley, но для их текущих задач нужна надежная Toyota, способная завестись в лютый мороз, проехать по пересеченной местности и потреблять 91 бензин. А планировщики, привыкшие работать в реактивном режиме: здесь сорвалась поставка, там сломался стан — они не используют и десятой части возможностей этой системы. В итоге планировщики возвращаются к привычному Excel, а дорогая система покрывается пылью “в гараже”. Потому что Excel понятен, он гибок, и он — их Toyota. А дорогостоящая система Bentley стоит в гараже и покрывается пылью в ожидании поставки 100 бензина. Деньги потрачены, отдача — ноль. Пользователи разочарованы, руководство в ярости, проект провален.
- IBP – это не функция логистики. Это сквозной процесс управления компанией. Если в процессе не участвуют на равных сбыт, маркетинг, производство, закупки и финансы, а генеральный директор не выступает спонсором изменений это не IBP и даже не S&OP, а просто очередная трехбуквенная ИТ система. То есть если коммерческий директор не считает этот процесс своим и не несёт ответственность за план продаж, полученный из системы, то ничего не взлетит. Абсолютно. И что ещё важнее: если генеральный директор не является настоящим лидером и спонсором этих изменений, проект обречён. Отсутствие вовлечённости топ-менеджмента – одна из главных причин провала. Если руководитель воспринимает IBP как очередную IT-игрушку отдела планирования, а не как свой главный инструмент для принятия решений, команда это моментально считывает и относится к проекту соответственно.
- Попытка внедрить все сразу перегружает бизнес, компании часто пытаются, откусить больше, чем могут проживать. Внедряют сразу все модули, все навороты системы, к которым бизнес просто не готов, это как дать первокласснику решать интегралы. Бизнес просто захлёбывается в сложности, которую сам себе и создал.
- Поручать разработку новой системы самым опытным проверенным в прошлых трудностях планировщикам – это классическая ловушка. Эти люди – они, с одной стороны эксперты в существующем процессе и знают то, что будет трудно, или даже невозможно, смоделировать в новой системе, а с другой стороны они чаще подсознательно создают просто громоздкую цифровую копию того, как они работали всегда, со всеми его недостатками, просто переносят свой старый медленный процесс в новую дорогую систему. В дополнение к их компетенциям нужны совершенно новые компетенции, не просто опыт, а сильные аналитические навыки, умение работать с большими данными, умение учиться и адаптироваться. Нужны новые люди, способные бросить вызов старым устоям, и тут скрывается еще одна ловушка, не нужно противопоставлять опытных экспертов и людей с новым опытом, а нужно обеспечить им возможность совместно работать над созданием новой системы.
- Принцип “мусор на входе – мусор на выходе” здесь абсолютен. Если на одном заводе марка стали “А100”, на другом “Спецсталь А”, а в финансах “Заказ ключевого клиента B”: система не сможет оптимизировать план. Компании чаще всего катастрофически недооценивают время на очистку и гармонизацию данных, либо наивно полагают, что у них и так всё в порядке. В итоге пользователи видят на дашбордах цифры, которые, не имеют ничего общего с реальностью, доверие подорвано.
Добавляет сложности и то, что невозможно создать полную цифровую копию физико-химических процессов металлургического производства, а если это и сделать для отдельных переделов, то вычислительная сложность полученной модели заставляет ждать появления постквантовых компьютеров, чтобы ждать расчета оптимального плана не сотни лет, а хотя бы пару часов. Из-за этого приходится идти на допущения и упрощения в процесс создания модели предприятия для укрупненного планирования. А это означает что полученный оптимальный план становится заложником этих самых модельных допущений.
Внедрение IBP – это глубокая трансформация бизнеса, а не установка софта. И здесь взгляд со стороны, опыт внешних экспертов может быть решающим. Они могут бросить вызов устоявшимся убеждениям, задать неудобные вопросы и, главное, уберечь от тех самых известных “граблей”.
Как металлургической компании получить результат от внедрения IBP, а не отчет о проваленном бюджете?
Не копируйте слепо шаблоны из других отраслей. Горизонты плана должны покрывать возможности компании заключать выгодные контракты на поставку сырья и материалов, производства вспомогательной оснастки (валков, например) занимает много времени и зачастую заказы на оснастку нужно размещать за год чтобы было выгодно, а для этого нужно понимать и ожидаемый спрос и возможности закупки и производства. Зачатую месячного интервала планирования недостаточно, производственный цикл (плавка, прокатка, отделка) пересекает границы месяцев, а узкие места могут прятаться за широкими плечами месячных интервалов. Недельные интервалы должны снизить ошибку оценки загрузки узких мест.
Генеральный директор может лично участвовать в ключевых ежемесячных встречах, но на ключевой итоговой встрече недели или месяца — должен обязательно. Он должен не просто поддерживать проект, он должен его возглавлять. IBP — это его инструмент управления бизнесом. И главный сдвиг парадигмы мышления руководителей – от решения проблем по мере поступления к предвидению проблем! Он должен задавать вопросы, бросать вызов прогнозам, принимать решения. Плюс у проекта должен быть выделенный руководитель на полную ставку, уважаемый в компании человек, а не тот, кому это поручили в нагрузку.
Нужно создавать внутренних “чемпионов-передовиков” процесса, обучать их, а они уже будут распространять знания и вовлекать в процесс других участников. Нужно разработать общий словарь, чтобы финансисты и производственники говорили на одном языке. И нужно постоянно объяснять, зачем: не “мы внедряем систему…”, а “мы учимся принимать более качественные решения, чтобы быть прибыльнее”. Это долгая работа, но без неё ничего не заработает.
Мантра успешных внедрений: “Сначала процесс, потом ПО”. Сначала перепроектируйте процессы и ответственность, затем подбирайте инструмент. Критически важно внедрить единые сквозные KPI, чтобы привязать результаты планирования с операционным показателями и снабжения, и производства, и сбыта. Нужно уходить от оценки цеха только по тоннажу к показателям вроде своевременность поставок (OTIF) или маржинальности в час на узком месте. Задача — не произвести максимум, а произвести максимально прибыльно. IBP — это инструмент максимизации прибыли, а не балансировки тонн. Работающий процесс должен помогать отвечать на вопросы:
– Какие продукты наиболее выгодны на текущем рынке?
– Какие мощности и как загружать?
– Какие ожидаются финансовые показатели компании на среднем и длинном горизонте?
– От каких заказов стоит отказаться?
– Как найти баланс между запасами (оборотным капиталом), загрузкой ключевого оборудования и уровнем сервиса?
И, конечно, как и любое изменение в управлении компании, это не прямая дорога к успеху, а циклический процесс PDCA, в котором этапы планирования и реализации изменений должны быть обязательно проанализированы и выданы корректировки, чтобы заходить на следующий виток с учётом полученного опыта и уточнения целей.
Готовы трансформировать планирование в вашей компании?
Создайте прототип процесса S&OP/IBP на реальных данных вашей компании.