Основные понятия и термины, на которые хотелось обратить внимание в статье.
- Планирование – принятие решений в условиях неопределенности будущего – неотъемлемая часть цикла управления деятельности цепочки поставок (круг Деминга ).
- Разный уровень неопределенности на разных горизонтах планирования имеют следующие исходные данные для планирования:
- Объемы клиентского спроса в натуральном и денежном выраженииЦены и ограничения возможностей поставки сырья и материаловТранспортные и энергетические тарифыСроки и ограничения перевозок различных транспортных каналов
- Валютные курсы
- В условиях неопределенности всегда существуют риски принятия неэффективных управленческих решений, за которые должны нести ответственность конкретные руководители.
- Эффективность цепочки поставок это: большая маржинальная прибыль, высокий клиентский сервис, низкий уровень запасов и максимальная загрузка имеющихся ресурсов.
- Директивное планирование – формирование планов, обязательных для исполнения.
- Индикативное планирование – формирование планов, указывающих цели и возможные пути их достижения с учетом имеющихся предположений о возможных значениях исходных данных для планирования. При изменении предположений требуется пересмотр индикативных планов.
- Директивные планы , сформированные при высокой степени неопределенности, становятся нереалистичными по мере изменения входных данных для планирования, которые были использованы при формирования директивных планов. Исполнение нереалистичных планов приводят к снижению эффективности цепочки поставок.
- Риски неэффективности деятельности цепочки поставок можно снизить оперативным анализом изменения исходных данных для планирования и своевременной корректировкой целей и планов их достижения.
Многие термины, используемые в статье, могут восприниматься неоднозначно. Разработка единой терминологии требует широкого обсуждения SCM-общественности
1. Введение
В последнее время все больше появляется описаний и компаний, которые так или иначе предлагают новые описания различных аспектов управления и планирования цепочки поставок. К сожалению, большинство материалов посвящено платформам и другим видам технической реализации различных функций. В настоящей статье обращается внимание в первую очередь на особенности процессов планирования и на условия, в которых эти процессы реализуются в коммерческих компаниях. Конкретные процессы и условия их реализации в реальных компаниях зависят от множества внешних и внутренних условий их деятельности – отраслевой, продуктовой и технологической специфики, особенностей ситуации на конкурентных рынках, организационной структуры управления компанией и многого другого, поэтому рассматриваются только наиболее общие особенности процессов планирования, характерные для всех компаний без исключения.
Для большей конкретики описан процесс планирования продаж и операций, который по классификации SCOR является стандартным процессом для всех современных компаний (процесс используется более чем 70% компаний), однако и этот процесс описан в самом общем виде, так как невозможно описать все особенности его конкретного применения из-за уникальности каждой коммерческой компании. Более того, для того чтобы стать конкурентноспособной, компания должна применять конкурентноспособные же подходы к планированию и принятию эффективных управленческих решений. Как говорится: – «Применение лучших практик при планировании, не есть лучшая практика».
2. Про неопределенность
Наибольшая опасность и одновременно возможности для развития любой коммерческой компании заключаются в неопределенности спроса на готовую продукцию, как в натуральном, так и в денежном выражении. В разные периоды времени, в разных регионах, на разных горизонтах, неопределенность эта разная. В спокойные времена и на небольших горизонтах неопределенность спроса незначительна и даже может быть спрогнозирована статистически (ничего сильно не меняется, будущее похоже на прошлое), во времена глобальных изменений и на дальних горизонтах неопределенность спроса колоссальная и практически непредсказуемая. Например, начиная с 2020 года каждый год сильно не похож на предыдущий и неопределенность велика даже на коротких горизонтах (за три месяца до окончания не понятно, как закончится 2025 год, и совершенно не понятно, что будет происходить и какие показатели деятельности компании можно ожидать в 2026 году). Однако, для зарабатывания денег сейчас и будущем, коммерческая компания должно продолжать свою деятельности вопреки любой неопределенности развития событий. И выигрывают те компании, которые наиболее эффективно действуют именно в условиях высокой неопределенности. Когда неопределенность низкая, а она низкая для всех, все компании действуют примерно одинаково и прибыль минимальная.
Наиболее распространенная практика на постсоветском пространстве – это директивное планирование, при котором планы фиксируются на дальний срок, как обязательные к исполнению. Например, в таком директивном плане на год фиксируются и не пересчитываются все цифры продаж, выручки, закупок, производства, ремонтов и т.п., запланированные в конце предыдущего года. Пытаться угадать объем спроса и размер выручки на горизонте даже в несколько месяцев – дело совершенно неблагодарное, а потому типичной практикой для подразделений продаж при «директивном планировании» является максимальное занижение плана (например, по выручке) для гарантии его выполнения и получения премии. Другим подходом являются современные методы скользящего планирования (когда план на определенный горизонт в разбивке на заданные интервалы пересчитывается с определенной частотой) и сценарное моделирования (когда при принятии решения сравниваются между собой сразу несколько сценариев) (см разделы 3 и 4), которые совершенно противоречат практике «директивного планирования». Видимо поэтому эти методы не находят не только поддержки при попытке их внедрения, но встречают противодействия со стороны практически всех руководителей компаний, включая акционеров, даже при попытках обсуждения возможности их использования. Необходимость осознанного принятия решений в условиях неопределенности вызывает страх и желание сделать вид, что никакой неопределенности не существует и можно составить план, который как-то сам собой выполнится.
Недостатки директивного планирования
«Директивное планирование» применяется не только при планировании выручки, но и при планировании всех видов деятельности компании – производство, закупка, транспортировка и др., что порождает огромное количество «фиксированных» планов абсолютно нереалистичных и не имеющих практически никакого отношения к реальной деятельности компании. При таком подходе получение множества премий за выполнение этого множества планов достигается мастерством объяснительных записок, указывающих на трудности «незапланированно» возникшие в течение планового периода в прошлом (за прошлый год, пошлый квартал, прошлый месяц). Какое количество денег потеряно компанией при таком подходе оценить даже невозможно, так как в текущих учетных системах учет «потерянных» денег не предусмотрен. Еще хуже ситуация, когда мастерство и согласованность действий планировщиков (тех, кто своевременно корректирует плановые показатели перед сравнением с «фактом») и «закрывальщиков» отчетного периода (тех, кто своевременно корректирует факт перед сравнением с планом) приводит к тому, что системы показывают полную гармонию план-факт анализа. В этом случае даже не нужно выискивать в объяснительных записках возможных улучшений в прошлом, так как план совпал с фактом, а факт с планом. На самом деле план-факт анализ делается не в конце планового периода, а в начале нового отчетного периода, когда новый план уже был утвержден в отсутствии «правильного» факта.
Несколько слов про план-факт анализ. Нет смысла сравнивать с фактом результаты планирования, если план, по сути, не является заказом, как в добывающих отраслях или на первых переделах металлургических производств (аглофабрика, доменное производство), однако необходимо анализировать фактические значения параметров и характеристик цепочки поставок (производительности, расходные коэффициенты, выходы годного, время перевозки и др., которые используются при планировании. В случае значительного расхождения необходимо принимать меры – либо воздействовать на фактический показатель (менять режимы, вводить штрафы) либо корректировать используемые при планировании значения.
Необходимость индикативного планирования
Что же делают те руководители, которые осознают наличие неопределенности и необходимости принятия решений именно в условиях неопределенности (то есть именно тогда, когда гарантия правильности принятого решения отсутствует)? Именно тогда они задумываются о важности и необходимости применения новых подходов к планированию и управлению, включающих такие понятия, как скользящее планирование и сценарное моделирование, что приводит к началу трудных работ по поиску возможности внедрения и к началу внедрения этих методов. При этом вопросы точности планирования и прогнозирования, план-факт анализа, да и необходимость исполнения планов как таковых, уходит на второй план или исчезает вовсе. Планы становятся не директивными, а индикативными, указывающими возможные направления деятельности в текущей ситуации с учетом актуальной ситуации и предположений о развитии рынков в будущем.
Точность прогнозирования заменяется на оценку неопределенности (невозможно оценить точность того, истинное значение чего в момент оценки точности не известно, а измерять «точность» задним числом смысла и вовсе не имеет, если задача состоит в достижении целей в будущем, а не в оправдании действий в прошлом). Хотя для прогнозирования, да и для планирования, слово «точность» не очень применимо. Ведь в момент оценки нет того эталона, с которым можно сравнить полученные цифры!
Сравнение плана, посчитанного некоторое время назад, со «скорректированным» фактом заменяется на учет факта и произошедших непредвиденных событий, оперативный расчет их последствий, а также поиск наиболее эффективных действий компании по снижению негативных последствий и использованию открывшихся возможностей.
То есть, коммерческая компания начинает эффективно реализовывать свое изначальное предназначение – зарабатывание денег сейчас и в будущем.
Какие же дополнительные возможности дают сценарное моделирование и скользящее планирование и почему процесс планирования продаж и операций (процесс S&OP) стал стандартным процессом для большинства компаний?
3. Про сценарное моделирование
Сами по себе проработка и сравнение сценариев подразумевают возможность различных вариантов развития событий в будущем, то есть его неопределенность.
Сценарии могут относиться как к деятельности вне, так и внутри компании.
К деятельности вне компании относятся деятельность клиентов, поставщиков, транспортных компаний, государственного и межгосударственного регулирования, действия конкурентов и др.
Основные показатели, лежащие в основе сценариев деятельности клиентов и влияющие на продажи, относятся: – а) объемы, цены и условия продаж; б) базисы поставки готовой продукции; в) изменение сегментации рынков сбыта и каналов продаж.
Деятельность поставщиков, влияющая на закупки, характеризуется показателями: а) цены и ограничения объемов поставки закупаемой продукции; б) условия и сроки поставки, включая время на заблаговременный заказ; в) сегментация рынков и каналов закупки
Так, например, для транспортных компаний характерно: а) цена и ограничения объемов перевозки; б) условия и сроки перевозки, включая время на заблаговременный заказ транспортных средств; в) сегментация рынков и каналов транспортировки.
Государственное и межгосударственное регулирование влияет на таможенные тарифы, антидемпинговые пошлины, различные запреты и приоритеты покупки и продажи, др.
К действиям конкурентов относятся: – демпинговые цены, качество поставки готовой продукции, открытие новых производств и каналов продаж.
Просчитать все возможные сценарии деятельности внешней рыночной среды невозможно, поэтому в качестве ключевых показателей эффективности деятельности компании выбираются наиболее критичные показатели, которые ложатся в основу различных сценариев. Набор критичных показателей существенно зависит от текущей ситуации в стране и в мире, которая меняется иногда даже в течение года – COVID-19, введение санкций и антисанкций, борьба с конкуренцией, банковские кризисы и др.
Деятельность внутри компании определяется стратегией ее развития и реакцией на изменения во внешней среде.
На дальних горизонтах компания принимает решения об изменении структуры цепочки поставок – открытие/ закрытие внешних складов, строительство новых или продажа старых заводов, открытие новых сворачивание старых каналов продаж и др. На более коротких горизонтах решения касаются заключения долгосрочных контактов с ключевыми клиентами и поставщиками, освоения новой продукции, ремонта и модернизации имеющегося оборудования. На совсем коротких – оперативных – горизонтах решается кому и за сколько продавать, на каком оборудовании и когда производить, где и какие запасы накапливать и др.
Конкретные горизонты, на который принимаются те или иные решения, зависят от вида деятельности компании, особенностей и динамики рынков, на которых она работает, длительности производственных циклов и др. Однако, любая компания строит планы своего развития как минимум на 5 лет вперед, планирует годовые бюджеты и принимает оперативные решения на горизонте ближайших месяцев, недель и даже дней.
Таким образом сценарное моделирование должно охватывать все уровни управления – горизонты планирования – компании. Причем решения, принятые на более высоком уровне, становятся ограничениями для принятия решений на следующих уровнях. Максимальное количество ограничений приходится на оперативный уровень управления – сырье закуплено, контракты на продажу заключены, оборудование выделено и пр. Естественно, что последствия решений, принятых на верхних уровнях, на нижних уровнях изменить практически невозможно.
4. Про скользящее планирование
Неопределенность спроса – наибольшая опасность и одновременно возможность для деятельности любой коммерческой компании.
Как же управлять компанией в условиях неопределенности? Как и какие устанавливать цели и как планировать их достижение, если ситуация все время меняется?
Любые фиксированные планы, практически на любых горизонтах планирования, со временем становятся невыполнимыми. Причем выполнение любого «устаревшего» плана с неизбежностью приносит компании дополнительные убытки. Например, выполнение устаревшего производственного плана порождает невостребованные запасы одних групп готовой продукции и дефицит других групп, а чтобы выполнить устаревший план продаж продавцы вынуждены либо снижать цены продаж, либо давать неисполнимые обещания.
Преодолеть неприятные последствия неопределенности и быстрых изменений возможно, используя непрерывное отслеживание изменений тех предположений, которые были положены в основу при расчете предыдущей версии плана. Если предположения не изменяются, то план продолжает исполняться, но, если произошли или ожидаются существенные изменения, то планы пересчитываются и находятся «оптимальные» действия, нивелирующие отрицательные последствия и максимально использующие положительные. Такой подход и называется скользящим планированием. При этом не только регулярно анализируются изменения, но и анализируются несколько сценариев возможного развития событий.
Как и сценарное моделирование, скользящее планирование используется на всех горизонтах, а также уровнях управления и планирования компании. На горизонте несколько лет, планы могут пересматриваться ежегодно или раз в полгода, на горизонте до двух лет – ежемесячно или ежеквартально, на горизонте нескольких месяцев или недель – еженедельно или ежедневно. Горизонт, частота и временной интервал планирования выбираются каждой компанией с учетом особенностей ее цепочки поставок, рыночного окружения и внешней ситуации. Так, например, есть компании, которые считают план на горизонте 60 месяцев (пять лет), первые 12 месяцев с интервалом 1 неделя. Естественно, что результаты такого единого планирования на разных горизонтах анализируются разными подразделениями и принимаются разные решения. На дальних горизонтах принимаются решения о развитии цепочки поставок, на ближних – что и где оперативно закупать, производить, хранить и продавать.
Использование скользящего планирования позволяет оперативно реагировать на любые ожидаемые или непрогнозируемые изменения, не дожидаясь завершения отчетного периода, что обеспечивает компании необходимые конкурентные преимущества для зарабатывания денег сейчас и в будущем.
Следует отметить, что скользящее планирование не противоречит, а дополняет традиционный процесс бюджетирования, даже если в компании отсутствует скользящее бюджетирование (Rolling Budgeting) или процесс интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning). В этом случае план, который лег в основу годового бюджета, используется как индикативный и при каждом пересчете анализируется возможность его выполнения, заменяя уже прошедшие месяцы фактическими значениями, а оставшиеся до конца года месяцы – результатами актуального перепланирования. Таким образом финансовый директор видит реальную возможность или невозможность исполнения годового бюджета и имеет возможность незамедлительно принять соответствующие меры, при существенном отклонении текущей оценки годового плана от принятого в конце предыдущего года.
Использование ежедневного скользящего планирования в производстве позволяет оперативно оценивать актуальные возможности исполнения ранее принятых заказов и обещать исполнимые даты производства вновь принимаемых заказов, что существенно повышает уровень клиентского сервиса, эффективность использования оборудования и снижает уровень запасов.
5. Основные выводы и заключение
Основные выводы:
- С увеличением неопределенности возрастает важность процессов планирования. Одновременно повышаются требования к расширению горизонтов и частоте перепланирования
- Появляется необходимость создания Дирекции по управлению цепочками поставок с соответствующими полномочиями и ответственностью за координацию и синхронизацию деятельности функциональных подразделений.
- Возникает потребность в современных информационных технологиях, позволяющих автоматизировать процессы актуализации исходных данных, расчета сбалансированных планов и сценарного моделирования, сравнения, анализа и согласования различных планов и многого другое.
Заключение:
Непрерывное развитие как организационных, так и технических систем управления цепочками поставок позволит компаниям обеспечивать конкурентные преимущества в неопределенной и меняющейся рыночной ситуации, то есть позволит компаниям зарабатывать много большие деньги и сейчас, и в будущем.