Термин и сам процесс планирования продаж и операций (S&OP – Sales and Operation Planning) был введен в управление цепочками поставок лет сорок назад и очень быстро стал стандартным процессом большинства коммерческих компаний. В этом процессе наиболее ярко проявляется важность учета неопределенности и преимущества сценарного моделирования и скользящего планирования при подготовке и принятии управленческих решений.

Горизонты планирования продаж и операций

Стандартный процесс планирования продаж и операций охватывает горизонт 18 месяцев с интервалом планирования 1 месяц. При этом основные решения принимаются на горизонте от 4 до 15 месяцев так как, с учетом инерционности цепочки поставок (время на поставку сырья, производство и транспортировку готовой продукции), деятельность компании в первые три месяца определяется решениями, принятыми в прошлом, а решения последних трех месяцев зависят от не учитываемого и, соответственно, неизвестного спроса в 19-м месяце и дальше. Такой горизонт позволяет уже в сентябре полностью видеть картину всего следующего года, с учетом деятельности компании в октябре – декабре – до конца текущего года, и прогнозных потребностей в готовой продукции в январе – марте – первом квартале, года, следующего за планируемым. (Так, в сентябре 2025 года виден весь 2026 год с учетом спроса в первом квартале 2027 года). В последнее время существует тенденция увеличивать горизонт планирования до 24, 36 и даже до 60 месяцев для того, чтобы более эффективно принимать решения о деятельности компании на более коротких горизонтах с учетом уже принятых долгосрочных инвестиций, а также принимать решения о новых инвестициях в развитие цепочки поставок.

Принятие решений

Решения о корректировке или не корректировке планов принимается раз в месяц на так называемом S&OP митинге – совещании всех функциональных директоров во главе с Генеральным директором. Такой состав участников гарантирует ответственность всех функциональных директоров за использование вновь принятых планов в их деятельности, что, в свою очередь, гарантирует их ответственность за исходные данные и предположения, принятые при расчете планов. Весь S&OP процесс не имеет смысла, если принятые решения не утверждаются Генеральным директором, так как в этом случае каждый функциональный директор будет действовать исходя только из своей мотивации и своих представлений о развитии ситуации, не учитывая особенностей деятельности других функциональных дирекций, а часто и во вред, пусть и несознательно, этой деятельности.

Промежуточные встречи и совещания процесса планирования продаж и операций

На начальных этапах использования S&OP-процесса проводились четыре встречи по обсуждению изменений и принятия решений. Прогнозирование спроса (Demand Review), планирование поставок (Supply Review), предварительный S&OP митинг и завершающий S&OP митинг. Однако, с появлением современных методов и систем автоматического расчета и балансировки планов (APS системы), необходимость двух раздельных совещаний по спросу и поставкам отпала, так как в результате автоматического расчета одновременно получается и актуальный ограниченный план продаж, и план поставок, которые требуют одновременного же анализа и поиска новых сценариев, если результаты расчета не удовлетворяют. Таким образом, перед тем как представить результат на утверждение, рассчитывается несколько десятков сценариев и выбирается один наиболее приемлемый в новых условиях. Несогласованные противоречия выносятся на обсуждение на S&OP митинг и переносятся на следующий цикл планирования для поиска более приемлемого решения.

Иногда в S&OP процесс добавляют процесс освоения и вывода на рынок новой продукции. Освоение новой продукции особенно характерно для отрасли производства продуктов и товаров повседневного спроса, когда ежегодно происходит изменение производимого ассортимента. Например, упаковка пива объемом 0,5 литра заменяется на упаковку 0,45, а затем и на 0,43 литра. Не говоря уже о множестве моделей кроссовок и одежды. В S&OP процессе необходимо запланировать плавный и безубыточный вывод старой продукции и замену его на новую, переналадить производственные линии, заранее накопить запасы новой продукции и др.

Четыре подпроцесса процессов планирования

Как и все процессы планирования, процесс планирования продаж и операций состоит из четырех основных подпроцессов:

1) актуализация данных о потребностях рынка в готовой продукции;

2) актуализация данных о возможностях поставки готовой продукции в места перехода права собственности;

3) балансировка потребностей и возможностей;

4) утверждение и рассылка результатов планирования.

1.1. Подпроцесс актуализации данных о потребностях рынка в готовой продукции компании

Актуализация данных о потребностях рынка – формирование актуального независимого спроса (неограниченного спроса) – строится с использованием различных процессов прогнозирования и экспертного оценивания, объединяемые процессом формирования так называемого консолидированного прогноза спроса, который объединяет данные различных прогнозов и формирует несколько сценариев (пессимистичный, оптимистичный и наиболее вероятный) для передачи их в процесс балансировки потребностей и возможностей.

Структура спроса существенного зависит от производимой компанией продукции, структуры цепочки поставок, рынков, на которых работает компания, структуры управления продажами и доставки готовой продукции в разных каналах продаж.

Особенности подпроцесса актуализации данных о потребностях рынка.

Прогноз независимого спроса строится по местам перехода прав собственности. Это может быть склад готовой продукции завода, удаленный региональный склад, распределительный центр или место, указанное клиентом (порт, таможенный переход или склад самого клиента). Поскольку потребности в различных местах перехода прав собственности зависят от их местоположения (с учетом региона, страны, удаленности от места производства готовой продукции компании), то и горизонты, детализация и методы прогнозирования для различных сегментов потребления используются разные. Особенно усложняется построение консолидированного прогноза спроса, если добавляются отраслевые и продуктовые сегменты, ключевые пользователи и пр.

Выбору подходов к формированию прогноза спроса в разных каналах продаж помогает так называемая матрица цепочки поставок, в строках которой размещаются группы готовой продукции, в столбцах – каналы продаж, а на пересечении (в ячейках) различные показатели: объемы продаж в натуральном и денежном выражении, требуемые конкурентноспособные ключевые показатели эффективности и др. Подробности можно посмотреть в описаниях подходов к подготовке проектов по повышению эффективности цепочек поставок по методологии SCOR.

1.2. Подпроцесс актуализации данных о возможностях поставки готовой продукции в места перехода права собственности

Возможности и ограничения закупки сырья, производства и доставки готовой продукции в места перехода прав собственности определяются отраслевой спецификой компании и картой материальных потоков в ее цепочке поставок от складов поставщиков до складов клиентов, включая производственные и складские ресурсы, а также транспортные каналы перевозки. Цепочки поставок крупных вертикально интегрированных холдингов могут включать несколько сотен связанных между собой мест возникновения и хранения запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, между которыми материальные потоки перемещаются, что значительно усложняет управление цепочкой поставок компании.

Необходимая и достаточная детализация описания возможностей и ограничений

Основой процесса актуализации данных о возможностях и ограничениях служит модель цепочки поставок, описывающая процессы закупки, производства, перемещения и хранения продукции с «достаточной» детализацией. Степень необходимости и достаточности описания определяется количеством номенклатур закупаемой, производимой и продаваемой продукции, а также возможностью прогнозировать спрос с необходимой «точностью» – степенью неопределенности. Бессмысленно и даже вредно описывать цепочку с детальностью, которая не обеспечивается прогнозом спроса. Поскольку основной задачей процесса планирования продаж и операций является определение наиболее выгодных направлений продаж и определение наличия обеспечивающих эти продажи необходимых ресурсов, для получения максимальной прибыли на значительных горизонтах, то избыточная детализация не должна мешать оперативному анализу результатов планирования и принятию эффективных «укрупненных» управленческих решений. Нет смысла рассчитывать интегрированные планы продаж, производства, закупок и транспортировок с избыточной точностью – более нескольких сотых, а то и десятых процента.

Управление моделью цепочки поставок

Структура управления моделью цепочек поставок зависит от сложности самой цепочки поставок и структуры управления компанией. Понятно, что за возможности и ограничения закупки и поставки сырья и материалов должны отвечать закупщики (центральные, региональные, местные), за возможности и ограничения производства – производственные департаменты (при это несколько заводов может рассматриваться как одна производственная площадка или, наоборот, один завод может быть разделен на несколько производственных площадок по видам продукции или по особенностям технологии производства). Наибольшую трудность составляет формирование и поддержание транспортной логистической модели, объединяющей перевозку и хранение на внешних складах и сырья, и полуфабрикатов, и готовой продукции.

Управлением моделью в целом и координацией работы соответствующих подразделений должно заниматься специальное подразделение – Дирекция по управлению цепочками поставок. Именно эта дирекция определяет степень достаточности детализации описания модели, результата достижения компромисса между противоречивыми требованиями продавцов, закупщиков, логистов и экономистов, обеспечивающего прозрачность всего процесса и возможность оперативного анализа и принятия эффективных управленческих решений на этапе балансировки потребностей и возможностей и на этапе утверждения и рассылки планов.

1.3. Подпроцесс балансировки потребностей и возможностей цепочки поставок

Балансировка потребностей и возможностей — это основной подпроцесс процесса планирования продаж и операций, в котором представители различных функциональных подразделений анализируют различные возможные сценарии развития рыночной ситуации и выбирают наилучшие сценарии реагирования как на положительные, так и на отрицательные изменения.

Как описывалось ранее, изменения могут происходить во всех видах деятельности по управлению цепочками поставок. Спрос меняется из-за изменения потребности в готовой продукции, государственного и межгосударственного регулирования, поведения конкурентов. Изменения возможностей и ограничений закупки производства и доставки готовой продукции зависят как от действий самой компании (открытие/ закрытие каналов и рынков продаж, освоение новой продукции и модернизация производства, смена поставщиков), так и от внешних факторов (закрытие/ открытие транспортных каналов, ограничения на закупку или продажу продукции в различных отраслях или регионах, изменения валютных курсов и др.).

Сценарное моделирование при балансировке потребностей и возможностей цепочки поставок

Различные сценарии развития событий и реакции на случившиеся события могут предлагать уполномоченные сотрудники любого функционального подразделения, они же и согласуют результаты планирования либо эскалируют согласование на руководителей своих подразделений. Общую координацию процесса сценарного моделирования осуществляет централизованная дирекция по управлению цепочками поставок, которая решает конфликты, вызванные интересами различных функциональных подразделений в пользу компании, обеспечивая таким образом максимальную прибыль компании с учетом возможностей и ограничений каждой функциональной дирекции. Использование единых подходов и единой й понятной модели, адекватно учитывающей возможности и ограничения подразделений, практически исключает такие конфликты и все подразделения начинают работать в интересах компании в целом, а не сваливать проблемы друг на друга.

В случае согласования всеми функциональными подразделениями единого «наилучшего» сценария, этот сценарий вместе с соответствующими объяснениями изменений выносится на утверждение генеральным директором или президентом компании. Если остаются какие-то нерешенные вопросы и противоречия между подразделениями, то на рассмотрения руководства выносятся два, реже три сценария, на которых настаивает каждое из подразделений. При этом генеральный директор принимает решение в пользу того или другого подразделения, а нерешенные вопросы ставятся в задания для подготовки в следующем цикле планирования.

Отметим, что при выборе сценариев происходит их сравнение не только между собой, но и с планами, принятыми ранее – в конце года (годовой план) и в предыдущем цикле планирования. Таким образом руководство видит динамику деятельности компании и может оценить реалистичность достижения целей, принятых, в конце прошлого года и на прошлом цикле планирования, и имеет возможность принять соответствующие меры, если актуальные реальные планы демонстрируют отклонение от этих целей.

1.4. Подпроцесс утверждения и рассылки результатов планирования

Подпроцесс утверждения и рассылки планов отражает всю специфику управления компании, так как разные планы и их части разными функциональными подразделениями могут использоваться по-разному, в зависимости от организационной структуры управления и распределения полномочий.

Подпроцесс утверждения и структура управления

Подразделения продаж могут быть объединены в одну центральную дирекцию или относится к разным торговым домам или представительствам; маркетинг может входить в дирекцию по сбыту, а может быть самостоятельной дирекцией; все производственные подразделения могут управляться централизовано или быть относительно самостоятельными; то же можно сказать и про подразделения логистики и закупки. И, наконец, очень существенной особенностью управления является наличие и полномочия дирекции по управлению цепочками поставок, которая может входить в коммерческий блок, в производственный блок или быть независимой и подчиняться непосредственно генеральному директору.

Рассылаемые планы – планы индикативные, а не директивные

Существенным является то, что синхронизованные и сбалансированные планы продаж, производства, закупок и перевозок в натуральном и денежном выражении не являются директивными, а используются каждым функциональным подразделением как индикативные, обеспечивающие скоординированную деятельность каждого подразделения для обеспечения целей компании по зарабатыванию денег сейчас и в будущем. Сбытовые подразделения должны продавать готовую продукцию, обеспеченную возможностями производства и доставки, производство должно обеспечить соответствующие производственные ресурсы и запасы, закупки должны обеспечить своевременную поставку сырья и пр. Очевидно, что изменения, вносимые на оперативном уровне управления каждого подразделения вносят коррективы в их деятельность и планы, сформированные в процессе планирования продаж и операций, должны это учитывать, чтобы не вносить хаос в оперативную деятельность до следующего цикла планирования, когда эти изменения будут учтены. Но это уже вопросы описания других процессов управления цепочками поставок и их интеграции между собой.

1.5. Регламент процесса планирования продаж и операций

1.5.1.  Актуализация исходных данных для планирования

Непрерывное обновление, а не сбор данных «с нуля»

Обновление – актуализация – исходных данных о потребностях, возможностях и ограничениях цепочки поставок осуществляется непрерывно по мере получения информации об ожидаемых или планируемых изменениях функциональными подразделениями, отвечающими за тот или иной участок управления. Изменяются объемы и цены клиентского спроса, ключевые клиенты меняют условия поставки готовой продукции, закрываются каналы продаж – сбыт; переносятся сроки модернизации или капитального ремонта производственных ресурсов, снижается численность производственного персонала (эпидемия, миграция в другие регионы и др.) – производство; поставщики поднимают цены закупки или появляются новые ограничения (банкротство или смена целевого рынка сбыта поставщика, изменение времени поставки и пр.) – закупки; изменяются транспортные тарифы, закрываются таможенные переходы, меняются схемы транспортировки – логистика; изменяются валютные курсы – финансы.

При актуализации исходных данных вносятся только «существенные» их изменения, что значительно упрощает процесс, но требует его автоматизации с применением современных информационных технологий.

Кажущаяся простота процесса и структура управления компанией

На первый взгляд это не очень сложный процесс, лишь бы все справочники были актуальны. Однако, если смотреть на исходные данные для планирования шире, с учетом разных горизонтов, на которых принимаются различные управленческие решения и которые характеризуются различной степенью неопределенности, то появляется множество организационных и методологических трудностей, а также вопросов по их преодолению. Требуется заранее определить, кто и как определяет и задает в модель цепочки поставок параметры объектов, которые еще не существуют (новые рынки быта, новая продукция, новые или модернизируемые производственные мощности), но уже появляются на горизонте планирования? Как, когда и кем эта неопределенность уменьшается и параметры несуществующих объектов, которые можно задать только укрупненно и с большой долей неопределенности должны детализироваться? И много других вопросов, которые должны решаться в проектах повышения эффективности конкретной цепочки поставок конкретной компании. Создание отдельного подразделения, занимающееся вопросами развития и сопровождения модели цепочки — это, пожалуй, единственная общая рекомендация по организационной структуре управления исходными данными для планирования.

1.5.2.  Сценарное моделирование

Организационные и методологические трудности процесса сценарного моделирования также связаны с различными горизонтами и разной неопределенностью характеризующих процесс принятия управленческих решений. Кто, как и когда принимает решение о строительстве или покупке новых производств? Кто как и когда принимает решения о модернизации, остановке или продаже имеющихся производств? Кто, как и когда принимает решения о выделении и загрузке выделенных производственных ресурсов имеющимися и ожидаемыми заказами? Похожие вопросы стоят перед сбытовыми, закупочными и логистическими подразделениями. Ответ покажется простым – тот, кто принимает такие решения, тот и должен иметь полномочия и ответственность за подготовку и анализ результатов различных сценариев планирования. На практике организовать эти процессы в конкретной компании очень непросто. Особенности деятельности компании – рынки сбыта и закупок, структура цепочки поставок, структура управления и др. делает процесс сценарного моделирования уникальным для каждой компании.

В традиционной структуре управления каждое функциональное подразделение нацелено на решение только ее функциональных задач и воспринимает смежные подразделения как врагов, препятствующих их решению. В сложной структуре цепочек поставок вертикально интегрированных холдингов такой подход существенно снижает эффективность деятельности всей цепочки поставок и приводит к большим потерям, которые даже не видны в традиционной структуре отчетности. Необходимость непрерывно обеспечивать конкурентоспособную эффективность деятельности цепочки поставок на динамичных и неопределенных рынках требует создания дирекции по управлению цепочками поставок с соответствующими полномочиями, цель которой синхронизировать деятельность различных функциональных подразделений и скоординировать процесс сценарного моделирования на разных горизонтах принятия управленческих решений.

1.5.3.  Утверждение и рассылка результатов планирования

Этот процесс наиболее зависит от структуры управления компании, определяющей состав и взаимодействие функциональных подразделений, их ответственность и полномочия, мотивацию руководителей и сотрудников. Очевидно, что результаты планирования на разных горизонтах используются по-разному, так как поддерживают принятие различных управленческих решений на различных уровнях управления (с учетом некоторой условности названий, это: стратегия – инициация и реализация инвестиционных проектов, тактика – принятие решений с учетом предполагаемой динамики рынков и реализации инвестиционных проектов, оперативная деятельность – заключение долгосрочных и краткосрочных контрактов на продажу и закупку, обеспечение приема и исполнения конкретных клиентских заказов). Существенную роль в этом процессе занимает Дирекция по управления цепочками поставок, которая подготавливает и согласует со всеми функциональными подразделениям материалы для утверждения и рассылки. После утверждения и рассылки сохраняются не только планы, включающие целевые показатели, но исходные данные и предположения, на основе которых эти планы были построены. Также формируются задачи для проработки на следующем цикле планирования (найти возможность увеличить объем продаж для загрузки избыточных ресурсов или найти возможность сокращения этих ресурсов, найти дополнительные ресурсы для удовлетворения повышенного спроса и др.)

1.5.4.  Деятельность подразделений в цикле планирования между утверждением новых актуальных планов

В отсутствии современных APS систем, автоматически балансирующих потребности и возможности цепочки поставок в течение нескольких часов, было рекомендовано проведение четырех совещаний, на которых обсуждались изменение исходных данных и промежуточные результаты сценарного моделирования (Demand review, supply review, preSOP meeting и SOP meeting). На первом совещании сбытовыми подразделениями обсуждались проблемы изменения прогноза спроса и принимался новый неограниченный консолидированный прогноз. На втором совещании подразделениями, обеспечивающими производство и доставку готовой продукции, обсуждались изменения ограничений поставки и искались возможности удовлетворения обновленного неограниченного прогноза спроса. При этом формировался ограниченный прогноз спроса и плановые потребности в соответствующих ресурсах. Третье совещание посвящалось обсуждению проблем неудовлетворенного спроса и нехватки / избытка соответствующих ресурсов и вырабатывались предложения по корректировке либо прогноза спроса, либо использования дополнительных ресурсов или их сокращения. На завершающем совещании руководитель компании утверждал новые планы, учитывающие изменившиеся потребности и возможности цепочки поставок, а также исходные данные и предположения, на базе которых эти планы были рассчитаны. Возможности сценарного моделирования были очень ограничены, так как в промежутках между совещаниями сотрудники часто не успевали просчитать даже один сценарий и выдвигали только интуитивные предложения, базирующиеся на опыте конкретных людей.

С появлением современных информационных систем появилась возможность в течении нескольких часов одновременно получать и ограниченный прогноз спроса, и плановую потребность в соответствующих ресурсов, что сделало ненужными два первых совещания, в промежутках между которыми предыдущие планы считались неизменными (при обсуждении нового прогноза спроса возможности брались из планов предыдущего цикла, а при обсуждении возможностей считался неизменным новый консолидированный прогноз. Применение новых информационных систем существенно расширило возможности сценарного моделирования. При их применении результаты планирования анализируются одновременно всеми функциональными подразделениями, что позволяет просчитать и проанализировать несколько десятков различных сценариев и выбрать из них наилучший. Поскольку у руководителей функциональных подразделений нет возможности принимать участие в ежедневной деятельности своих подразделений, перед окончательным совещание они собираются один-два раза для согласования сценария, предлагаемого для утверждения. Если согласие не достигнуто, то на утверждение могут быть представлены на выбор несколько сценариев, что конечно нежелательно.